METODY KOMPLEKSOWEGO PODEJŚCIA W LOGISTYCE PRZEPŁYWÓW
INFORMACYJNYCH I MATERIAŁOWYCH

Forum Globalnego Łańcucha Dostaw zidentyfikowało osiem kluczowych procesów, które stanowią rdzeń zarządzania łańcuchem dostaw:

• Zarządzanie relacjami z klientami.

• Zarządzanie obsługą klienta.

• Zarządzanie popytem.

• Realizacja zamówień.

• Zarządzanie przepływem produkcji.

• Zaopatrzenie.

• Rozwój produktu i komercjalizacja.

• Zwroty.

Chociaż kierownictwo wszystkich firm w każdym łańcuchu dostaw, powinno rozważyć te osiem procesów, względne znaczenie każdego procesu i określonych działań może się różnić.

Pod-procesy i działania, powinny zostać zaprojektowane z perspektywy docelowego miejsca firmy znajdującej się w środka łańcucha dostaw. Każdy proces powinien być wdrożony na poziomie strategicznym i operacyjnym.

Część strategiczna polega na ustanowieniu i zarządzaniu strategicznym każdym procesem oraz stanowi plan wdrożenia. Jest to niezbędny pierwszy krok w integracji firmy z innymi członkami łańcucha dostaw.

Część operacyjna, to realizacja procesu po jego ustaleniu.

Następnie należy wdrożyć poprawnie pod-procesy i działania, które składają się na każdy z ośmiu procesów, a także interakcje między procesami, funkcjami i kluczowymi członkami łańcucha dostaw. Projektowi każdego procesu towarzyszą zasady strategiczne (cele) oraz interfejsy między procesami.

W kategoriach pod-procesów należy ustanowić metody opisywane przez matematyczne wskaźniki celowe oraz ich relacje wzajemne – wtedy jesteśmy w stanie porównywać rzeczowo/algorytmicznie (empirycznie) najpierw skuteczność wdrożenia a następnie doskonalenia.

Np. zastanówmy się nad procesem „Zarządzanie relacjami z dostawcami”.

Zarządzanie relacjami z dostawcami to proces, który określa, w jaki sposób firma wchodzi w interakcje z dostawcami. Jak sama nazwa wskazuje, jest to lustrzane odbicie zarządzania relacjami z klientami. Tak jak firma musi rozwijać relacje ze swoimi klientami, musi także wspierać relacje z dostawcami. Podobnie jak w przypadku zarządzania relacjami z klientami, firma powinna nawiązywać bliskie relacje z niewielką grupą swoich dostawców i utrzymywać bardziej tradycyjne relacje z innymi. I tu powstaje różnica w myśleniu menadżerów – Klientów traktuje się w inny sposób niż dostawców na prawie każdym poziomie interakcji. Należy to zmienić, a także włączyć dostawców w procesy generowania popytu na finalne produkty, o czym zwykle się zapomina (wyjątkiem są hierarchie, gdzie dostawca jest silniejszą marką niż np. dystrybutor. Każdy dostawca zgadza się na umowę o świadczenie usług, która określa warunki relacji. Zarządzanie relacjami z dostawcami polega na definiowaniu i zarządzaniu PSA. Ten element zwykle nie jest procesem doskonalenia umownego (wzorcowego/pisemnego) oraz różni się w zależności od zmiennych rynkowych, które nie są zwykle dedykowanego/zidentyfikowane w celu wykonania zadania.

Proces strategiczny

Na poziomie strategicznym rezultatem procesu jest zrozumienie poziomów relacji, które firma będzie utrzymywać, oraz proces segmentacji dostawców i współpracy z nimi w celu opracowania odpowiednich PSA. Aby to zrobić, zespół procesowy najpierw analizuje strategie korporacyjne, produkcyjne i outsourcingowe oraz identyfikuje komponenty produktów i usług, które są kluczem do sukcesu organizacji teraz i w przyszłości. Z tymi kluczowymi komponentami decydującymi o decyzjach zespół określa kryteria klasyfikacji dostawców . Kryteria, które należy zbadać, obejmują między innymi: rentowność, wzrost i stabilność dostawcy, krytyczność lub wymagany poziom obsługi zakupionych komponentów; wyrafinowanie i zgodność wdrożenia procesu przez dostawcę; możliwości technologiczne i kompatybilność dostawcy; wolumeny zakupione od dostawcy; pojemność dostępna od dostawcy; kultura innowacji u dostawcy; u dostawcy przewidywane poziomy jakości. Zespół określa, które z tych kryteriów należy zastosować i w jaki sposób należy dodatkowo zmierzyć każdy z nich. Opracowują schemat kategoryzacji, który będzie pomagał zespołowi operacyjnemu w określaniu kluczowych dostawców firmy i grupowaniu innych dostawców w segmentach. Kluczowi dostawcy współpracują z niestandardowymi PSA; inni dostawcy współpracują ze standardowymi PSA z niewielkimi dostosowaniami lub bez nich, dlatego dla każdego segmentu dostawcy ważnym jest zaprojektowanie typu standardowego PSA. W przypadku kluczowych dostawców zespół zapewnia wytyczne dotyczące akceptowalnego stopnia personalizacji. Aby to zrobić, biorą pod uwagę jakość i implikacje kosztowe różnych czynników różnicujących i wybierają granice stopnia dostosowania, które mogą być wymagane lub pożądane. Na tym etapie zespoły łączą się z każdym innym procesem, ponieważ muszą zrozumieć pożądany stopień zróżnicowania, a także muszą już zaprojektować systemy do obsługi tych alternatyw. Na przykład sprawdzenie procesu zarządzania popytem może skłonić zespół do rozważenia wdrożenia CPFR z niektórymi dostawcami, ale może to wymagać wdrożenia nowej technologii i wprowadzenia zmian w istniejącym procesie zarządzania popytem. Podobnie jak w przypadku innych procesów łańcucha dostaw, ważnym krokiem w rozwoju strategii jest opracowanie ram wskaźników. Jest to szczególnie ważne w procesie zarządzania relacjami z dostawcami, ponieważ te wskaźniki mierzą powodzenie relacji firmy z jej dostawcami. Dzięki tym miernikom zarządzanie dostrzega wpływ integracji w łańcuchu dostaw. Ważne jest, aby zespół powiązał te dane z wpływem dostawcy na rentowność firmy, a także na rentowność dostawcy. Kluczowe jest, aby zespół przeprowadzał analizy przydatności, ponieważ kierownictwo może je wykorzystać do sprzedaży wartości działań w łańcuchu dostaw. Ulepszenia od dostawców mogą mieć wpływ na całą organizację i powinny być odzwierciedlone w raportach dotyczących opłacalności dostawców lub opłacalności. Ważne jest, aby relacje między dostawcami były korzystne dla wszystkich. Jeśli obie strony nie czerpią korzyści ze związku, motywacja w związku zostaje zmniejszona i tak się stanie, aż do czasu rozwiązania. Zespół ds. Zarządzania relacjami z dostawcami musi opracować wytyczne dotyczące dzielenia się korzyściami z udoskonalania procesu z dostawcami. Na przykład Wal-Mart postanowił podzielić oszczędności na Procter & Gamble na trzy sposoby: 1/3 do Wal-Mart, 1/3 do dostawcy i 1/3 do klienta. Przyzwyczajenie się do tego etapu procesu polega na znalezieniu sposobów łatwego oszacowania korzyści pod względem finansowym.

Proces operacyjny po tym, jak zespół procesowy ustali kryteria kategoryzacji dostawców i poziomy dostosowywania na poziomie strategicznym, proces zarządzania operacyjnymi relacjami z dostawcami rozwija się i jest zarządzany PSA. Po pierwsze, zespół wdraża schemat kategoryzacji w celu identyfikacji dostawców kluczy i segmentów dostawców. Obejmuje to analizę wpływu dostawców na rentowność firmy i pomiar każdego dostawcy na podstawie odpowiednich kryteriów. Każdy kluczowy dostawca jest przypisany do zespołu zarządzającego dostawcą. Inni dostawcy są pogrupowani w segmenty, a zespół zarządzający jest przypisany do każdego segmentu. Każdy zespół dostawcy / segmentu składa się z kierownika zespołu i wielofunkcyjnego zestawu członków zespołu. Każdy zespół dostawcy / segmentu sprawdza wewnętrznie dostawców, aby upewnić się, że rozumieją rolę tego dostawcy w łańcuchu dostaw. Zespół dostawców współpracuje z każdym kluczowym dostawcą w celu zidentyfikowania możliwości poprawy na koncie wskaźnikowym. Nadchodzi czas sprawdzenia wymagań i każdego z pozostałych procesów łańcucha dostaw, zarówno w firmie, jak i u dostawcy, przez co szuka się okazji do zwiększenia sprzedaży, zmniejszenia kosztów i poprawy usług. Następnie każdy zespół współpracuje z dostawcą na bazie wskaźników – kluczy w celu negocjacji PSA. Przypomnijmy, że segmenty innych dostawców otrzymują standardowe PSA. Dla kluczowych dostawców zespół dostosowuje umowę do określonych możliwości ulepszenia. Ważnym krokiem w rozwoju PSA dla dostawców jest zaangażowanie wewnętrznych funkcji firmy, szczególnie tych, na które wpływ mają niestandardowe PSA. PSA zawiera plan komunikacji między firmą a dostawcą oraz plan ciągłego doskonalenia. Po tym, jak dostawcy zgodzili się na PSA, zespoły dostawców są odpowiedzialne za wdrażanie i zarządzanie nim. Obejmuje to współpracę z innymi procesami w celu zapewnienia przestrzegania umowy PSA oraz regularne spotkania z dostawcami w celu monitorowania postępów i wydajności. Pomiar wydajności jest kluczową częścią procesu zarządzania relacjami z dostawcami, ponieważ zarząd musi ocenić sukces relacji firmy. Inne zespoły procesowe przekazują wyniki związane z dostawcą zespołom rozliczeniowym, które wiążą te wskaźniki z zyskiem firmy w korelacji z dostawcą oraz przekazują wyniki zarówno wewnętrznie, jak i gromadzone u dostawcy.

Tak naprawdę wygląda, to dość skomplikowanie, ale z punktu widzenia mikro, małych i średnich przedsiębiorstw okazuje się, że nie dosyć, iż jest proste w działaniu po okresie wdrożenia, to jednocześnie optymalizujące czas pracy personelu w stosunku do korelacji: zadania zespołu – decyzje zarządu. Zarząd w takim przypadku nie „miota się” z brakiem podstaw do decyzji, jak i odpowiednio wczesnej reakcji na ich niedoskonałość, która zawsze wpisana jest w pracę człowieka.