Logistyka Łańcucha Dostaw – Powstawanie Produktu i Komercjalizacja.

Na czym polega w nowoczesnej logistyce przepływów informacyjnych i materiałowych (łańcuch przepływów) proces powstawania produktu i jego komercjalizacja.

Rozwój produktu ma kluczowe znaczenie dla ciągłego sukcesu firmy. Szybkie opracowywanie nowych produktów i skuteczne wprowadzanie ich na rynek jest głównym składnikiem sukcesu firmy. Czas wprowadzenia na rynek jest kluczowym celem tego procesu. Zarządzanie łańcuchem dostaw obejmuje integrację klientów i dostawców w procesie rozwoju produktu w celu skrócenia czasu wprowadzania produktu na rynek. Cykle życia produktów ulegają skróceniu, odpowiednie produkty muszą zostać opracowane i pomyślnie wprowadzone w coraz krótszych ramach czasowych, aby zachować konkurencyjność.

Proces strategiczny

Pierwszym krokiem w strategicznej części procesu rozwoju i komercjalizacji produktu jest przegląd strategii pozyskiwania, produkcji i marketingu w celu ustalenia, w jaki sposób te plany prawdopodobnie wpłyną na rozwój produktu. Strategia marketingowa obejmuje ocenę potrzeb klientów, a następnie zespół procesowy opracowuje procesy idea generacji i kontroli. Ten etap może obejmować określenie źródeł decyzyjnych Klientów, rozważenie bodźców do opracowywania nowych produktów dla głównej firmy oraz ich dostawców i klientów, rozpoczęcie opracowywania sformalizowanych programów opinii klientów oraz ustanowienie wytycznych dla strategicznego dopasowania. W tym momencie interfejsy procesu opracowywania produktu i komercjalizacji z procesem zarządzania relacjami z klientem w celu zapewnienianram, które zostaną wykorzystane do ustalenia, w jaki sposób nowe produkty wpłyną na klientów i poziom akceptacji tych produktów. Następnie zespół procesowy ustala wytyczne dotyczące członkostwa w zespole ds. rozwoju produktu. Bardzo ważne jest, aby odpowiedni ludzie z wewnętrznych silosów funkcjonalnych wraz z kluczowymi klientami i dostawcami byli zaangażowani w proces rozwoju i komercjalizacji produktu. Ten krok obejmuje określenie treści zaangażowania zarówno kluczowych klientów, jak i dostawców. Badania empiryczne wykazały, że firmy mogą tworzyć sojusze w celu uzupełnienia swojej istniejącej wiedzy wewnętrznej i pomocy w poznawaniu nowych rynków i technologii, a także w celu zmniejszenia ogólnego ryzyka w procesie opracowywania produktu. Na tym etapie procesu zespół ocenia względne mocne strony, słabości i role personelu, aby ustalić, kto powinien być zaangażowany w proces opracowywania produktu i komercjalizacji. Ograniczenia doboru przez zespół określają, jakie zasoby firma może wykorzystać na konkretne projekty nowych produktów. Czwarty krok, to opracowanie problemów i ograniczeń związanych z produkcją. Zespół identyfikuje punkty, które mogłyby utrudnić rozwój produktu i proces komercjalizacji. Działania w ramach tego podprocesu obejmują planowanie rynku i promocji, szkolenie sił sprzedaży, planowanie rozmieszczenia zapasów i planowanie transportu. Na tym etapie procesu należy zaangażować każdy z funkcjonalnych bloków, aby uniknąć niewystarczającego wdrożenia produktu. Ponadto zespół uzyskuje informacje od zespołu realizującego zamówienie, aby ocenić, jak nowe produkty wpłyną na przepływ pracy. Następnie zespół opracowuje nowe wytyczne dotyczące projektu produktu. Obejmuje to, określenie oczekiwań dotyczących czasu wprowadzenia na rynek i rentowności oraz oszacowanie zmniejszenia zasobów ludzkich wynikającego z projektów nowych produktów. Zespół ustanawia wytyczne dotyczące analizy strategicznego dopasowania potencjalnych nowych produktów i formułowania decyzji o zakupie / sprzedaży. Ostatnim krokiem do strategicznego rozwoju produktu i procesu komercjalizacji jest opracowanie ram wskaźników. Metryki są przekazywane zespołowi ds. Zarządzania relacjami z klientami, aby upewnić się, że nie kolidują one z innymi metrykami lub celami firmy.

Proces operacyjny

Pierwszym krokiem w procesie rozwoju produktu operacyjnego i procesu komercjalizacji jest zdefiniowanie nowych produktów i ocena dopasowania. Za pomocą środków określonych na poziomie strategicznym, nowe pomysły na produkty są generowane i sprawdzane. W tej wstępnej analizie zespół przeprowadza ocenę rynku, konsultuje się z kluczowymi klientami i dostawcami oraz określa dopasowanie do istniejących kanałów, środowiska produkcyjnego i logistycznego. Dotyczy to interfejsów do zarządzania relacjami z klientami i zarządzania relacjami z dostawcami, a także z funkcjonalnymi serwerami w firmie. Korzystając z wytycznych opracowanych na poziomie strategicznym, ustanawia się wielofunkcyjny zespół ds. Rozwoju produktu dla każdego pomysłu na produkt, który przejdzie proces sprawdzania. Kluczowi dostawcy i klienci są włączani do zespołu tak wcześnie, jak to możliwe, aby skrócić czas wprowadzania na rynek. Dlatego ten pod-proces obejmuje interfejs z zarządzaniem relacjami z dostawcami i zarządzaniem relacjami z klientami. Firma współpreacująca może również uczestniczyć w procesie rozwoju produktu kluczowego klienta. Na przykład dostawca sosów do sałatek może uczestniczyć w procesie rozwoju produktu sieci restauracji. W takich przypadkach zespół procesu zarządzania relacjami z klientem jest aktywnie zaangażowany. Zespół jest odpowiedzialny za sformalizowanie projektu rozwoju produktu. Ten krok obejmuje określenie oczekiwań dotyczących czasu wprowadzenia na rynek, identyfikację prawdopodobnych scenariuszy rentowności produktu oraz dalsze badanie strategicznego dopasowania produktu w firmie i jej kluczowych rynkach. Zespół rozwoju produktu zarządza procesem projektowania i budowy prototypów pomysłów na produkt. Na przykład firmy motoryzacyjne opracowują samochody koncepcyjne sprawdzające nowe pomysły na produkty. Na tym etapie każdy zespół współpracuje z dostawcami i przeprowadza analizę wartości w celu ustalenia, jakie części wartości projektu i procesu wdrażania są dodawane. Następnie pozyskują materiały i wytwarzają prototypy.

Gdy zespół oceni prototypy, określają, ile nowego produktu powinno być wytwarzane we własnym zakresie. Wiele firm przyjmuje krótkoterminowe perspektywy, podejmując decyzje dotyczące zakupu / zwytworzenia. Jednak te decyzje mogą mieć strategiczne implikacje dla firmy. Na przykład podczas opracowywania komputera osobistego IBM zlecił system operacyjny małej firmie Microsoft o nazwie Microsoft. Ta decyzja mogła umożliwić IBM szybsze wprowadzenie na rynek PC, ale z perspektywy czasu był to wyraźnie błąd nie tyle techniczny co strategiczny. Decyzja powstawania produktu powinna być sformułowana z perspektywy strategicznej przy udziale kierownictwa wyższego szczebla”. Po ustaleniu, co zostanie pozyskane, zespół ocenia możliwości zaopatrzenia i zarządza zapytaniami ofertowymi. Decyzje dotyczące pozyskiwania wymagają interfejsów do zarządzania relacjami z klientem, przepływem produkcji i procesami zarządzania relacjami z dostawcami. W szóstym pod-procesie zespół określa kanały marketingu i dystrybucji nowego produktu. Kanały te są definiowane na podstawie danych wejściowych pochodzących z zarządzania relacjami z klientami i realizacji zamówień. Następnie zespół opracowuje plan rynkowy dla produktu i przeprowadza wstępne planowanie zapasów
Następnym krokiem jest faktyczny objazd produkcji. Wiele produktów kończy się niepowodzeniem z powodu złego zarządzania wdrażaniem produktu. Na tym etapie zespół pozyskuje materiały, pozycjonuje zapasy i wytwarza produkt, a także wdraża plan rynkowy, kieruje sprzedażą do oferty nowych produktów i realizuje plan promocji. Inwentaryzacja jest wdrażana przy użyciu opracowanych metodologii zarządzania popytem. Ważne jest, aby inne zespoły procesowe były zaangażowane w planowanie i wdrażanie produktu. W ostatnim kroku zespół mierzy wydajność procesu za pomocą wskaźników opracowanych na poziomie strategicznym i przekazuje wyniki do zespołów zarządzania relacjami z klientami i zarządzania relacjami z dostawcami.
Usystematyzowanie kluczowego procesu powstawania i komercjalizacji produktu w połączeniu ze wszystkimi pod-procesami daje zdolność do uniknięcia błędów oraz przyspieszenia wejścia na rynek. Wspomaganie się kluczowymi zindywidualizowanymi wskaźnikami pozwala na realną ocenę sytuacji i zdolność do korekty decyzji.

 

Logistyka Przepływów Informacyjnych i Materiałowych

Prognozowanie popytu

Prognozowanie Popytu

Prognozowanie Popytu – Wstęp. Jednym z najważniejszych działań działu logistyki i składowania, jest prowadzenie na bieżąco prac związanych z prognozowaniem

Realizacja Zamówień w Zintegrowanym Łańcuchu Przepływów Informacyjnych i Materiałowych

Zintegrowany Łańcuch Przepływów Materiałowych i Informacyjnych – Realizacja Zamówień

Zintegrowany Łańcuch Przepływów Materiałowych i Informacyjnych – Realizacja Zamówień. Kluczem do skutecznego zarządzania łańcuchem dostaw jest spełnienie wymagań klienta w

Integracja Łańcucha Przepływów Materiałowych i Informacyjnych

Implementacja Zintegrowanego Łańcucha Przepływów Materiałowych i Informacyjnych

Czym jest implementacja Zintegrowanego Łańcucha Przepływów Materiałowych i Informacyjnych? Wdrożenie zarządzania łańcuchem dostaw obejmuje identyfikację członków łańcucha dostaw, z którymi

Logistyka łańcucha dostaw - zarządzanie zwrotami

Logistyka Łańcucha Przepływów Informacyjnych i Materiałowych – Zarządzanie Zwrotami

Czy warto i jak zarządzać zwrotami w nowoczesnej logistyce łańcucha przepływów informacyjnych i materiałowych? Skuteczne zarządzanie zwrotami, to krytyczna część

Łańcuch dostaw - logistyka przepływów informacyjnych i materiałowych

Logistyka Łańcucha Dostaw – Powstawanie Produktu i Komercjalizacja.

Na czym polega w nowoczesnej logistyce przepływów informacyjnych i materiałowych (łańcuch przepływów) proces powstawania produktu i jego komercjalizacja. Rozwój produktu

Supply Chain Management

Logistyka Przepływów Informacyjnych i Materiałowych – Kompleksowe Podejście.

Metody kompleksowego podejścia w logistyka przepływów informacyjnych i materiałowych. Forum Globalnego Łańcucha Dostaw zidentyfikowało osiem kluczowych procesów, które stanowią rdzeń

Wersja językowa »